Najali jste skvělé odborníky, máte v týmu hvězdy, zkušené matadory i odvážné novice, výborné odměny a neodolatelnou motivaci. Přesto manšaft nefunguje, jak si představujete. Objevují se v něm spory, trhliny, či dokonce intriky a lidé místo spolupráce řeší konflikty. Hledejte důvod v odlišnosti osobnostních kultur jednotlivých hráčů a co nejdříve nechte odborníky vyhodnotit týmovou kulturu, radí Stanton Chase, mezinárodní firma specializovaná na vyhledávání vrcholových manažerů (Executive Search).

„Nefunkčnost některých týmů nebo dokonce katastrofální selhání firem bývaly dlouho záhadou. Často v nich byli skvělí odborníci s prověřenými charaktery, ale týmy stejně nefungovaly,“ říká Jozef Papp, Managing Partner pražské kanceláře společnosti Stanton Chase. „Nejednou jsme se v minulosti potýkali s problémem, že člověk do týmu nezapadá, ale byl to spíše pocit, že se do dané firemní kultury nehodí.“

„Při analýze příčin bylo nutné změnit přístup: podívat se na to, jak do sebe zapadají jednotlivá kolečka soustrojí. Nyní již umíme firemní kulturu precizně analyzovat a dalo by se říci, že i „změřit“,“ dodává Jozef Papp. V současnosti se takové metodě týmové analýzy říká vyhodnocení kultur (cultural assessment) a zabývají se jím týmy specialistů složené z náborářů, psychologů a sociologů.

Kulturní nesoulad nebo dokonce střet může mít monstrózní rozměry s nedozírnými následky. Příkladem je spojení dvou počítačových gigantů Compaq a HP v roce 2001, kde chybný kulturní úsudek stál až 25 miliard dolarů. Hlavním důvodem, který ke spojení firem vedl, byla snaha HP posílit podíl na trhu v hardwaru a rozšířit vlastní servisní síť tak, aby firma obstála v konkurenci s IBM. Trochu zjednodušeně, kultura HP byla „inženýrská“, zaměřená na produkt, zatímco kultura Compaqu byla zaměřená na prodej, a tedy lepší porozumění zákazníkům. Výzkumy prokázaly, že management nového gigantu dopustil demokratickou diskuzi v každém týmu o „nových“ hodnotách HP, čímž je „uzávorkoval“, a následně se ve firmě rozbujely neformální rozhodovací procesy, který obcházely oficiální firemní strukturu. To, co Compaqu jako samostatné firmě mohlo vyhovovat, rychle „nakazilo“ nový celek a během dvou let (již v roce 2004) se ukázalo, že spojení firem nebylo úspěchem. Příkladů firemních fúzí, kde diametrálně odlišná a nekompatibilní firemní kultura hrála při neúspěchu důležitou roli, je celá řada: Daimler-Chrysler v roce 1998, Google a Motorola v 2012 nebo Microsoft a Nokia v roce 2013.

„Mergery a akvizice jsou skvělým příkladem toho, že finance nebo kapitál nemusí mít navrch, ale nadvládu nad miliardami dolarů a tisícovkami pracovních míst často drží nehmotné aspekty, jakými je lidská mysl a firemní kultura,“ tvrdí Jozef Papp. Podle studií jsou kvůli kulturnímu nesouladu neúspěšné až dvě třetiny mergerů a akvizic.

Vyhodnocení firemních kultur je přitom dostupný nástroj, jak rozhoupat či sladit důležité týmy, či jak si vyhodnotit potenciál zamýšlené akvizice. „Při analýze postupujeme od jádra, od hodnot, které zastává nebo praktikuje každý jednotlivec. Z obrazu jednotlivců skládáme pak mozaiku celku. Jsme schopni například identifikovat, kdo je černá ovce a do týmu nepatří, kdo by tým měl vést, nebo kdo je sice skvělý odborník, ale kolektiv vést nedovede,“ popisuje Jozef Papp. „Zajímavé je, že naši klienti často tuší, jak to s týmem ve skutečnosti je, ale trpí jakousi slepotou a neochotou, dělat menší nebo větší změny.“

Velký kus práce ve vývoji nástrojů pro vyhodnocení kultur (culture assessment) odvedl nizozemský psycholog a sociolog Geert Hofstede, jehož metodologii používá například Stanton Chase. Analýza pracuje se šesti rozměry národních kultur, jak se projevují ve firemních kolektivech. Hodnotí tak například mocenské vztahy, tedy vztahy mezi podřízeným a nadřízeným a vzájemný respekt, který je jednoznačně jiný v Česku, jiný v USA a jiný v Číně. Dále vyhodnocuje aspekty jednotlivců jako je jako maskulinita, individualismus, vyhýbání se riziku, orientace na dlouhodobé cíle a shovívavost.

Na počátku analýzy je test, kterým každý prochází individuálně. Test má formu otázek se škálovatelnými odpověďmi a jeho vyhodnocení vytvoří kulturní profil jednotlivce, z čehož se odvíjí následná analýza týmu. Testovat můžete tři nebo pět lidí, ale také velké týmy o dvou stech nebo pěti stech členech. Analýzy odhalí například, kdo nemá respekt k autoritě a nepodřídí se cizímu vedení, kdo je opatrný, nebo naopak příliš odvážný až zbrklý, odhalí, kdo hraje na sebe a kdo maká pro tým.

„Žádná z těchto vlastností není a priori špatná. Pravá alchymie ovšem nastává, když ze souboru jednotlivců, z nichž každý je nějaký, máme vytvořit tým, nebo takový tým opravit,“ vysvětluje Jozef Papp. Často taková analýza odhalí potřebu s jednotlivci v týmu pracovat a potřebné kulturní nastavení v nich posílit, nebo je naučit se v některých situacích chovat. Krajním řešením je pak přestavba týmu nebo například výměna šéfa nebo nefunkčních členů týmu. Pak nastává práce pro headhuntery, ale výsledkem může být firma s novou energií a šťávou.

Vyhodnocení týmové kultury se používá pro stávající týmy, při náboru nových lidí a také při fúzích a akvizicích firem. „Často nás výsledek testu překvapí. Kandidát vypadá skvěle, má výborné reference i pracovní historii, ale test ho neukáže jako vítěze,“ uvádí Jozef Papp. „Již jsme měli zkušenost s tzv. ideálním kandidátem, který nastoupil a odešel během 14 dní, při analýze příčin právě pro nesoulad kultur.“

S výsledkem kulturního testu je možné pracovat dlouhodobě. Může identifikovat slabá místa, na co si dát pozor, případně komu pomoci, často odhalí počínající syndrom vyhoření. „Víme, že velká jistota v zaměstnání může vést k slabší motivaci. Proč bych se měl snažit, když mi nic nehrozí?“ popisuje dále Jozef Papp. Dobře je vážit i další parametry, například dostupnost managementu – pokud má každý kdykoliv přístup k šéfovi, klesá vlastní iniciativa a zodpovědnost, hrozí vyhoření. V otevřené firemní kultuře dobře proudí informace, ale nic se neutají, a to nemusí být ve všech situacích dobře.

Práce s týmy je alchymie a nástroj zvaný vyhodnocení kultur v ní může být mimořádně spolehlivým pomocníkem.

(tz)