Kdysi jsem si představovala personální oddělení ve firmě jako skupinu postarších žen, kterým chybí úsměv, šmrnc i chuť něco dělat jinak. Barva šedá, v regálech šanony, pracovní doba od do. Žádný nápad, nevyvětráno, módní trendy tabu. Rozhovory o nemocech, o tom, že nejde ani to, co jde. Prostředí dopředu vyhořelé. Děsilo mne to. Když se řeklo personalistika, vybavila jsem si jen administrativu, která běží, nikdo ji nevnímá, i když se jí den co den zabývá. Určitě jsem se v mnohém mýlila. Dnes jde o obor, který se výrazně mění a který bude velmi významně zasahovat do procesu vznikajících hodnot a vztahů na pracovišti. To naznačila i kniha Lidi nejsou zdroje, již právě vydal Nakladatelský dům GRADA. Autorka Bohunka Hihlánová s více než dvacetiletou praxí v oboru v ní odhaluje hlavní charakteristiky moderního HR a konkrétní postupy, které prokazatelně fungují v praxi. Seznamuje čtenáře s nástroji tvořícími „nový operační systém HR“ – produktovým přístupem, agilními metodami a vedením změn. Na příbězích fiktivní firmy uvidíte, jak běžné HR situace (od sestavení týmu přes zavádění změn až po kultivaci firemního prostředí) zvládnout jinak: efektivněji a s větším dopadem. Kniha je srozumitelným a praktickým pomocníkem pro HR specialisty, lídry i management menších a středních firem. Pomůže vám přemýšlet v souvislostech a měnit zažité postupy krok za krokem.

Bohunka Hihlánová má více než dvacet let zkušeností v HR napříč různými obory a firemními kulturami. Jako externí HR partnerka pomáhá zejména malým a středním firmám nastavit HR tak, aby bylo funkční, strategické, a přitom lidské. Ve své práci propojuje businessový pohled s důrazem na lidi, jejich růst a firemní kulturu. Využívá principy produktového a agilního přístupu, protože věří, že best practices samy o sobě nestačí – klíčem jsou řešení vycházející z kontextu firmy a skutečných potřeb zaměstnanců. Je přesvědčená, že dobrá práce je jedním z předpokladů dobrého života. Proto má nejblíž k organizacím, které staví na hodnotách, autonomii a spolupráci. Otázky patřily právě jí:

Jak se mění role HR ve firmách?

Jsme v situaci, kdy staré recepty na nové problémy nestačí. Český trh práce se změnil, ale mindset mnoha firem zůstal v minulém století. Rigidní procesy, důraz na administrativu a vnímání HR jako „oddělení na štěstí“ nebo „sháněčů lidí“ v dnešní době selhávají. Výsledkem je vyhoření týmů, nepochopení mezi managementem a HR a ztráta konkurenceschopnosti. Vnímám proto akutní potřebu přejít od „řízení zdrojů“ k budování prostředí, kde lidé chtějí skutečně tvořit a mít za sebou výsledky.

Co dnes tedy už neplatí?

Business podmínky se mění brutálním tempem, o technologickém pokroku ani nemluvě. A proto si i my jako HR profese musíme přepsat naše mentální modely. Rozdílů mezi mýty a realitou by se našlo hodně, napadá mě třeba, že HR je tu od toho, aby dělalo lidi šťastné. Ale dnešní HR je strategická část businessu, která vyvažuje potřeby firmy a potřeby lidí. Nebo že firemní kultura je „soft“ téma, za které taky zodpovídá HR – přitom to je bytostně businessové téma, na vytváření firemního prostředí se podílejí všichni, od managementu po jednotlivé členy týmů.

Personalisté by asi měli být daleko větší kreativci než před 30 lety...

Rozhodně. Pro situace, kde neexistuje jedno řešení, kde potřebujeme rychle reagovat a kde se okolnosti často mění, se hodí jiné přístupy než ty, které HR tradičně zná. Už prostě nemůžeme dál vymýšlet fantastické projekty za zavřenými dveřmi, strávit na tom měsíce času, vymazlit si je do posledního detailu, pak s nimi jít ven a divit se, že to nikoho nezajímá, protože se potřeby dávno změnily. HR je o neustálém experimentování – právě proto se hodí mít alespoň základní povědomí o designu a vývoji produktů nebo agilních principech a nástrojích.

Podle jakých pravidel se nyní vyplácí vybírat nové zaměstnance a sestavovat opravdu výkonné týmy?

Zlaté pravidlo zní: „Hire for attitude, train for skill.“ Dovednosti se naučíte, ale charakter a nastavení mysli (růstový mindset) změníte jen těžko. U výkonných týmů pak hraje velkou roli také psychologické bezpečí. Tým není jen náhodná skupina jednotlivců, ale lidí, kteří se nebojí přiznat chybu nebo přijít s odvážným nápadem. Diverzita sice zní trochu jako buzzword – jenže nejvýkonnější týmy jsou opravdu ty, kde se potkávají různé perspektivy, ne opakující se kopie téhož.

Hraje stále jistou úlohu možnost pracovat z domova, mít různé benefity stravenkami počínaje až po dny dovolené navíc?

Home office podle mého názoru není benefit. Přála bych si, aby to byl spíš standard, přestože hybridní práce není stejná, jako ta v kanceláři – znamená jinou kulturu a přístup, tedy nastavení pravidel, podpory a způsobů spolupráce.

Stravenky nebo pět týdnů dovolené už jsou spíš „hygienický faktor“ – nikoho nenadchnou, ale jejich absence zarazí. Skutečným benefitem dneška je autonomie a čas. Lidi chtějí flexibilitu, aby mohli vyzvednout děti ze školky nebo si jít zaběhat v 11 dopoledne, když svítí slunce. A netýká se to jen mladší generace, ve středním a vyšším věku flexibilní modely zase umožňují buď péči o stárnoucí rodiče, nebo postupné pracovní zvolnění.

Nakolik spokojenost zaměstnanců ovlivňuje výsledky firmy?

Korelace je tam přímá, ale pozor na záměnu pojmů. Spokojený zaměstnanec není totéž co angažovaný zaměstnanec. Právě angažovaní lidé, kteří věří smyslu své práce, jsou o 20–30 % produktivnější, dělají méně chyb a hlavně – neuvěřitelně šetří náklady na fluktuaci. Náhrada jednoho experta stojí firmu často i jeho roční mzdu.

Kdysi bývalo módní mít manažera štěstí, který dbal na to, aby byli lidé v podnicích víc než spokojení... Mělo to smysl, neslo to své ovoce?

Záleží hodně na kontextu. Obávám se, že manažer štěstí byl často jen náplastí na hlubší problém. Pokud máte toxickou kulturu a špatný management, čerstvé ovoce a ranní meditace to nespraví. Naopak tam, kde to nebyla jen funkce „pro okrasu“, ale kde ten člověk skutečně odstraňoval bariéry v práci, mohl být přínos velký. Dnes už se od „happiness“ posouváme spíš ke konceptu „well-being“.

Do diskuze se dostává stále častěji péče o zdraví pracovníků. Plynou z toho již nějaké zásadní závěry?

Logika je jasná: prevence je vždy levnější než léčba a třeba dlouhodobý výpadek člověka z práce. A mnohé firmy také pochopily, že duševní zdraví je stejně důležité jako to fyzické. Burnout pak neberou jako slabost jednotlivce, ale jako chybu systému. Investice do ergonomie, psychologické podpory nebo kurzů odolnosti (resilience) se takovým firmám vrací v nižší nemocnosti a vyšší mentální stabilitě týmu v krizích.

Poměrně novým tématem týkajícím se loajality jsou zaměstnanecké akcie. Jaký na to máte názor? Přijde jejich čas?

Složité téma a přiznám se, že nejsem v takovém detailu, abych mohla dát kvalifikovaný názor. Co aspoň z dálky sleduji, legislativa v Česku se postupně mění, ale pořád zaostává za potřebami firem. Souhlasím i se základní myšlenkou, že když lidé cítí, že na úspěchu firmy reálně participují, mění se jejich zodpovědnost i loajalita. Zároveň můžou být zaměstnanecké akcie pro startupy obrovská konkurenční výhoda v boji o top talenty.

A firemní kultura? Dokáže s postoji lidí dělat zázraky?

Firemní kultura není nějaká alchymie, ale business téma, které zásadně ovlivňuje výkonnost lidí i celou firmu. Úspěšné podniky si to uvědomují a přistupují ke kultuře strategicky: tvoří ji záměrně, ne náhodou. Kultura vzniká ze souhry hodnot, chování, prostředí a rozhodnutí, které se ve firmě denně dělají. A HR v tom hraje důležitou roli partnera a průvodce.

ptala se Eva Brixi