Tišnovsko vždy patřilo k baštám textilní výroby. Svou zásluhu na tom má i rodinná firma, jejíž tradice sahá víc než sto let do minulosti. Kv.Řezáč je největším výrobcem uzlových sítí u nás. Třetinu své produkce exportuje. I přes řadu krizových momentů si drží svůj rodinný charakter a staví na dlouholetých zkušenostech místních šiček a tkalců, na vztahu k řemeslu, lokalitě i kvalitě. O výzvách, které společnost s 35 zaměstnanci čekají, mluvila jednatelka a ředitelka Ing. Martina Kyselková.

Historie společnosti Kv.Řezáč sahá až do počátku 20. století. Má za sebou silný příběh. Mohla byste jej přiblížit?

Textilku založil v Tišnově můj pradědeček Alois Řezáč, který ve městě působil také jako starosta a byl významnou osobností zdejšího dění. Vyráběly se zde šátky, šály a šatovky. Náročná byla krizová 30. léta 20. století, tehdy firmu převzal můj dědeček Jiří Řezáč. Po 2. světové válce byla situace velmi vyhrocená, a tak ji přepsal na svou ženu Květu Řezáčovou. Od té doby na její počest nese jméno Kv.Řezáč. V roce 1948 byl podnik zestátněn a stal se součástí Závodů S. K. Neumanna. Původní výrobní program v 60. letech nahradila výroba sítí. Nejprve šlo především o sítě pro vojenské účely na vládní zakázku. V restituci si dcery Jiřího Řezáče požádaly o navrácení firmy. Od roku 1992 podnik znovu funguje jako Kv.Řezáč.

Ale po restituci na počátku 90. let jste cestu k úspěchu také neměli hladce umetenou, je to tak?

Ani restituce jako taková nebyla jednoduchá, protože stroje a přístavby, jež se v areálu firmy nacházely, jsme museli od státu odkoupit. To si vyžádalo financování úvěrem a taky to definovalo náš výrobní program. Zůstali jsme u sítí, ačkoli výrobu těch rybářských jsme opustili a soustředili se tehdy hodně na sítě pro sportoviště a hřiště. Byla to velmi složitá doba, protože splácení úvěru muselo mít přednost před vším ostatním. Když byl splacen, přišla další dramatická doba – v rodině nastal rozkol v tom, jak firmu vést. Společnost tehdy spoluvlastnily tři sestry, mezi nimi i moje maminka jako nejstarší z nich, která pak zbývající dvě vyplatila, aby mohla v tradici Kv.Řezáč pokračovat.

Ve sloganu Kv.Řezáč stojí, že vyrábíte sítě pro všechny a na všechno. Co to znamená?

Máme velmi široký sortiment. Naše produkty slouží pro rekreační i bezpečnostní účely. Vyrábíme sítě pro rozmanité druhy sportů. Splňují mezinárodní herní pravidla, s našimi produkty se tak často setkáte i na prestižních sportovních turnajích. Také sítě, šplhací lana a atrakce pro dětská hřiště tvoří podstatnou část našeho výrobního programu. Bez našich specializovaných sítí se ale neobejdou ani některé přírodní památky, historické, bytové či průmyslové objekty, zoologické zahrady, nákladní vozy převážející šrot či odpad nebo kamenité svahy čnící nad dopravními tahy. Dostali jsme se i k velmi výjimečným zakázkám. Například pro ekologické oddělení německé univerzity pro lesnictví jsme vyráběli speciální sítě na odchyt divoké zvěře, aby mohla být označkována.

Které momenty pro vás byly v podnikání nejtěžší?

V čele firmy jsem jako ředitelka stála už v krizovém roce 2009. Potíže se táhly celou ekonomikou. Musela jsem zvládnout chod společnosti a modernizaci řídicích procesů. To je dozajista nejnáročnější podnikatelská a manažerská zkušenost. Ale bez překonávání krizových momentů ty velké milníky nevidíte. Jsou nezbytné pro další vývoj. Následnou výzvou byla orientace na vlastní obchodní činnost, kdy jsme rozjížděli prodej prostřednictvím
e-shopu pro Českou republiku, a později i pro Slovensko. Značně nepříjemný pro nás byl také krach Sberbank, protože jsme přišli o naspořenou euro měnu.

Co považujete nyní za nejsložitější úkol či rozhodnutí, před nímž stojíte?

Pro dlouhodobou udržitelnost firmy potřebujeme dostatek kvalifikovaných pracovníků. Naše sítě jsou pořád z velké části ruční práce, to je na nich výjimečné. Ale nejsou vzdělávací kapacity, které by vychovávaly tkadleny, šičky, přadleny a další potřebné profese pro textilnictví. Bohužel právě to nás mnohdy limituje.

A hned za tím následuje otázka nástupnictví. Mnohdy čítám příběhy, jak snadné a samozřejmé předání businessu bylo, ale troufám si tvrdit, že realita většiny malých rodinných firem vypadá úplně jinak. Předat něco, co majitelé roky budovali a věnovali tomu ohromné úsilí, mnohdy na úkor odpočinku a osobního štěstí, je psychicky namáhavé. Ale abyste předat mohli, musíte mít nástupce. Ne každý potomek chce do rozjetého vlaku naskočit. Vzpomínám, že když jsem štafetu vedení společnosti přebírala po svém tatínkovi, tak se nějak očekávalo, že půjdu v jeho šlépějích a budu myslet úplně stejně. Ale já si potřebovala najít svou vlastní cestu. To samé budu muset dopřát svým nástupcům, ale zároveň vím, že aby se jim podařilo v tradici Kv.Řezáč pokračovat, bude si to žádat jasnou vizi a chuť to vše zdokonalovat. Ne vždy je takový závazek mladá generace ochotná přijmout.

Co pro vás bylo hlavní motivací rodinnou firmu převzít?

Tradice, možnost navázat na odkaz mého pradědečka a dědečka pro mne byla zásadní motivací. Moc jsem se na to těšila. Ale u současných mladých lidí je tato motivace často upozaděná. Naopak spíše vnímají, jaká rizika a nesnáze dnes podnikání přináší. Tato generace si je vědoma složitosti globální ekonomické situace a silně pociťuje tlak, jemuž jako majitelé malé rodinné firmy musí čelit.

Kdy jste o nástupnictví poprvé začala uvažovat?

Před deseti lety, kdy mi zemřel manžel, a následně i blízká přítelkyně, která ve firmě zastávala post klíčové výrobní manažerky. Najednou jsem si uvědomila, že nikdo z nás není nesmrtelný ani nenahraditelný. Od té doby jsem aktivně začala o možnostech, jak firmu nachystat na budoucnost, přemýšlet, a hledala jsem informace. Mapovala jsem situaci. V té době se toto téma teprve začalo popularizovat, ale praxe mi ukázala, že jen málokterý podnikatel je na takovou změnu vybavený. Mezigenerační výměna je dlouhodobý proces. Často ztroskotá na psychické nepřipravenosti, špatné komunikaci nebo neochotě se kormidla pustit.

Když byste měla podnikatelům dát radu ohledně mezigenerační výměny, jak by zněla?

Vím, že jen málokdo za sebou dokáže zabouchnout dveře, aniž by se ohlédl. Mám rady dvě. Mezigenerační výměna se neuskuteční ze dne na den. Věnujte tomu čas. Pokud nástupce nemáte, neotálejte a raději připravte firmu k prodeji. Nejdůležitější je proto stanovit si bod, kdy k jednomu či druhému scénáři dojde. Druhá zní takto: dopřejte svým nástupcům dostatek prostoru, ať najdou vlastní cestu.

V jaké fázi střídání generací se nalézá Kv.Řezáč?

Firmu vedu stále z pozice jednatelky a ředitelky já. Nejstarší syn postupně přebírá řadu kompetencí a aktivně se zapojuje do provozu. Ale řada kroků je teprve před námi. Mám celkem tři děti a musím rozhodnout, jak se každé z nich na firmě bude, či nebude podílet a jaký vztah si k firmě nakonec vytvoří. Náš obor není jednoduchý, nejvíc jej zatěžuje zhoršující se podnikatelské prostředí v tuzemsku a rozpínavost asijské konkurence. Proto je pro nás hlavní najít si systém, který bude fungovat profesně i rodinně a tak, aby se podařilo zachovat kulturu i základní obchodní politiku naší společnosti.

Je také v tomto okamžiku života firmy citli-vá otázka udržení stávajících obchodních vztahů?

Rozhodně. Řadu dlouhodobých obchodních vztahů jsme dosud navázali na veletrzích. Mnohé z nich jsem vybudovala já sama. Ale s tím, jak starší generace z businessu odchází, vidím určitý posun ve zvyklostech. Nastupující generace chce získat zboží, aniž by musela dlouze vyjednávat. Možná proto, že tlak na čas každého se neustále stupňuje. Jde o jiný přístup než v případě nás, zralejších. To může být někdy problematické.

Už jste naznačila, jak hodnotíte podnikatelské prostředí u nás. Přeje malým firmám rodinného charakteru?

Nejsem optimista. Mám dojem, že veřejné instituce a stát celkově menším firmám příliš nepomáhá, přitom jsou pro ekonomiku velmi důležité. Míra byrokracie je doslova šílená. Podnikatele přetěžuje naprostými nesmysly, které odporují zdravému selskému rozumu. Chybí zde koncepce, která by posilovala malé a střední podniky, která by jim skutečně usnadňovala existenci v 21. století. Místo toho si musíte na každou maličkost najmout poradenskou společnost. Vzniká řada „parazitických oborů“, které byrokracie živí. To je špatně.

Vaše produkty se exportují zejména do zemí Evropy. Které trhy jsou pro vás významné?

Ty, kde je kulturně silný vztah ke kvalitě. Patří sem Švýcarsko, Německo a skandinávské země. Na rozdíl od asijské konkurence dokážeme dodat vysoce kvalitní produkt, který splňuje všechny bezpečnostní standardy. Například vlákno pro výrobu sítí nakupujeme jen u ověřených a certifikovaných evropských výrobců. Stále jsme věrní ruční práci, ta je v našem případě nenahraditelná. To má význam při kontrole kvality, ale také z hlediska prestiže. Na rozdíl od konkurence z východu jsme schopni dodávat rychle a také v malém množství, jsme mnohem flexibilnější a snáz umíme vyhovět specifickým potřebám zákazníků.

Jak si nastavit zdravé hranice mezi prací a osobním životem?

Člověk by neměl ztratit ze zřetele svoji radost ani mimo práci. Vždy jsem milovala umění, zejména to výtvarné. Proto si na ně dvakrát do týdne udělám „volno“ a docházím do ateliéru, kde se věnuji převážně malbě. Ráda si vyhradím čas na kamarádky, se kterými rády na­vštěvujeme vernisáže či výstavy.

Máte nějaké své osobní krédo, které vás v podnikání provází?

Raději budu upřímná, než abych byla dokonalá. Platí to i mimo business.

ptala se Kateřina Šimková